复星在Club Med亏损时进入，这源于其对旅行行业升级周期的判断。钱建农称Club Med从改造开始的2004年到2010年已过去六年，一个升级周期基本结束，其认为2010年Club Med将迎来转折。
事实证明这个判断是正确的——复星首次持股7.1%后的第二年，Club Med就扭亏为盈。
这增强了复星将Club Med打造成产品平台的信心。从2012年起，复星开始运作，终于在2015年耗资9.58亿欧元、溢价44%完成Club Med私有化要约，并退市。
复星收购Club Med项目的过程，很好地体现了复星海外收购的特点：制定计划，小额入股，评估公司价值及团队，并一步一步地获取管理层信任，再寻求控股，在持续的收购中积累平台的辐射能力，并与中国市场紧密对接。
首先，复星按照“人口比例论”来筛选标的。“人口比例论”是指，中国人口占世界人口的22%，对于跨国品牌，中国市场的份额就应该占这些公司全球市场份额的22%，甚至更高。所以没达到这个比例的企业都可进入复星的筛选范围。
先初步选出一些大行业，再根据每个行业的情况细分，把每一个细分枝杈里的第一名、第二名都找出来，然后再去判断有没有合作的可能，以及怎么合作。
复星的多数零售、旅游项目的逻辑投资就是源于此，比如法国Club Med、希腊时尚品牌Folli Follie、美国高端女装品牌ST.JOHN，以及太阳马戏团等等。
复星集团副董事长兼CEO梁信军曾表示，复星投海外项目最重要的一个标准，一定要看对方未来的增长是不是大部分来自中国。这一轮，复星将赌注压在消费升级和金融服务上。
在确定完合适标的后，复星会先选择小规模入股，再增持为大股东，一步步获取对方信任。如果双方价值观一致，复星对优质公司会寻求控股。
Club Med就是最好的例子。复星在2010年首次入股Club Med后，就与Club Med在中国的亚布力合作开发了一座滑雪度假村，这远在2013年初复星提出收购要约之前。与被收购方共同开发中国市场，是复星获取对方信任的最有效途径。
Club Med大中华区CEO Gino Andreetta是意大利人，在Club Med工作了28年，他对《财经》记者表示，2013年时Club Med股价很低，但Club Med有良好的品牌、良好的商业模式、低负债率，这时候什么事情都可能发生，甚至会遇到恶意收购。Club Med最终选择复星，很大的原因是希望与复星合作，共同开发中国市场。